生態(tài)環(huán)保企業(yè)但凡上一點規(guī)模,都會將研發(fā)設計視為不可或缺的核心能力,對外進行宣傳,對上申請高新。他們對研發(fā)設計部門的職責描述也十分清楚,包括:負責自主創(chuàng)新與研發(fā),為客戶提供尖端技術和產品;開展國內外技術合作,以及先進技術的引進、消化、應用和系統(tǒng)集成;為投資拓展、工程建設等提供系統(tǒng)性的技術支持,如投資拓展過程中的技術盡調與評估、投標技術方案編制;協(xié)調處理技術相關的突發(fā)事件和重大事故;新建、改擴建項目的技術論證和技術管理;審核存量項目改擴建計劃,包含建設水平的制定、工藝路線的確定、設備的技術規(guī)格參數(shù)、咨詢設計單位的管理、設計優(yōu)化等。
但據(jù)我們觀察,“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”,國內很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不具備自主研發(fā)尖端技術的能力與條件,所需技術大部分從市場采購,他們擁有的專利數(shù)不僅少,而且多為實用型,創(chuàng)新性不夠;雖然成立了相關部門,但大多干的技術管理工作,對投、建、運的支持力度遠遠不夠;很少有企業(yè)有拿得出手的“拳頭”產品,“五花八門”的設計方案美其名曰“為客戶量身定制”,實則是規(guī)范化、精細化、標準化不足,缺乏正向引導客戶的說服力和影響力。
本文首先對生態(tài)環(huán)保企業(yè)研發(fā)設計的六大常見問題進行了梳理總結,包括:
▪ 投入不足,技術創(chuàng)新能力亟待提高
▪ 研發(fā)起點大多來自業(yè)務具體問題,引領性不夠
▪ 各級定位不清,內外部技術資源分散,沒有形成合力
▪ 方案設計五花八門,未形成標準化產品/技術方案
▪ 激勵機制不到位,對技術人員的考核流于形式
▪ 投技建運脫節(jié),技術對項目其他環(huán)節(jié)支撐遠遠不夠
中國生態(tài)環(huán)保市場正進入下半場,技術創(chuàng)新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業(yè)能夠將創(chuàng)新驅動提到新的高度,真正將研發(fā)設計能力建設落到實處,具體包括以下七項工作:
▪ 明確創(chuàng)新方向以及各級主體的研發(fā)設計角色
▪ 評估各種技術獲取方式,制定技術路徑圖
▪ 充分利用客戶、供應商、合作伙伴在研發(fā)設計中的關系,鼓勵開放式創(chuàng)新
▪ 重視方案的標準化設計,包括開發(fā)流程、物料規(guī)格和參數(shù)等
▪ 引進并推廣使用先進的開發(fā)軟件、硬件、方法等
▪ 建立并管理知識分享機制
▪ 完善公司研發(fā)創(chuàng)新活動的okr與激勵機制
此外,本文也分享了國內外兩家領先的生態(tài)環(huán)保企業(yè)在研發(fā)設計方面的成功經驗,以期能為相關企業(yè)帶來啟迪。
研發(fā)設計六大常見問題
投入不足,技術創(chuàng)新能力亟待提高
理想的研發(fā)設計部門職責應該是:負責自主創(chuàng)新與研發(fā),為客戶提供尖端技術和產品;開展國內外技術合作,以及先進技術的引進、消化、應用和系統(tǒng)集成;為投資拓展、工程建設、運營服務等提供系統(tǒng)性的技術支持,如投資拓展過程中的技術盡調與評估、投標技術方案編制;協(xié)調處理技術相關的突發(fā)事件和重大事故;新建、改擴建項目的技術論證和技術管理;審核存量項目改擴建計劃,包含建設水平的制定、工藝路線的確定、設備的技術規(guī)格參數(shù)、咨詢設計單位的管理、設計優(yōu)化等。
但據(jù)我們觀察,“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”,國內很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不具備自主研發(fā)尖端技術的能力與條件,所需技術大部分從市場采購,他們擁有的專利數(shù)不僅少,而且多為實用型,創(chuàng)新性不夠;雖然成立了相關部門,但大多干的技術管理工作,對投、建、運的支持力度遠遠不夠。
以我們服務過的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例,盡管營業(yè)收入已近70億元,但當年的研發(fā)投入不足1000萬元,專利申請數(shù)區(qū)區(qū)40件,且63%的為實用新型專利,含金量較高的發(fā)明型專利僅占30%,其中又只有25%的進行了商業(yè)應用(見圖1)。
造成以上問題的原因很多,主要有兩個:一是國內生態(tài)環(huán)保行業(yè)之前一直處于簡單、粗暴的“跑馬圈地”時代,強政府關系和低成本融資成為這一階段企業(yè)制勝的“不二法寶”,這種“浮躁”的大環(huán)境導致很多企業(yè)“重投建、輕技運”;二是創(chuàng)新型和革新型技術投入周期長,回報不明顯,很多企業(yè)尤其是三年任期制下的國企高層們缺乏足夠耐心,容錯機制缺失也讓他們對高風險的研發(fā)投入持謹慎態(tài)度,這從生態(tài)環(huán)保領域的上市企業(yè)的研發(fā)投入占收入的比重可見一斑(見圖2)。
研發(fā)起點大多來自業(yè)務具體問題,引領性不足
我們也注意到,很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)研發(fā)活動的起點并非由戰(zhàn)略驅動,更多來自工程、運營等業(yè)務上的具體問題,技術研發(fā)則處于配合和支持其他部門的位置,引領性不足(見圖3)。由于缺乏對公司未來發(fā)展的前瞻性思考,他們也并未對各細分市場的發(fā)展趨勢、競爭對手、客戶需求、政策法規(guī)等進行深入分析,明確的產品規(guī)劃包括產品類型定義、定位以及如何與競爭對手實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略等也就無從說起。
這樣帶來的直接后果就是同質化競爭愈演愈烈,價格戰(zhàn)時有發(fā)生,不僅影響企業(yè)的盈利水平,也對后期的運營帶來隱患。由于缺乏有門檻的技術壁壘,一些環(huán)保項目的招標活動動輒十幾家甚至數(shù)十家企業(yè)參加(見圖4),而針對一些技術難度大的項目,要么無人問津不敢接手,要么接手了之后最終陷于無計可施的尷尬境地。
各級定位不清,內外部技術資源分散,沒有形成合力
國內生態(tài)環(huán)保企業(yè)“重投建、輕技運”的問題由來已久,由于沒有將研發(fā)設計放在一個正確的位置與高度,導致總部-事業(yè)部-項目公司的研發(fā)設計定位不清,該總部牽頭做的沒人做,該項目公司負責的,由于目的明確、相對簡單,各級主體“搶著做”,原本有限的技術資源散亂在內部的各個層級和角落,沒有形成各司其職、各盡其責、上下一致的合力。
另外我們也注意到,有些生態(tài)環(huán)保企業(yè)通過新設或并購擁有了自己獨立的技術公司,其初心是:一方面服務內部,為各業(yè)務條線的項目提供技術支持,提升研發(fā)創(chuàng)新、技術支持、設備集成等方面能力;另一方面服務外部,通過內部項目總結經驗,形成有自身特色的技術/產品方案/體系,拓展外部市場,成為公司輕資產戰(zhàn)略的踐行者與引領者,帶來新的收入與利潤增長點。
然而實際情況是:這些技術公司要么是“扶不起的阿斗”,經營多年,干的仍然主要是公司內部的那些業(yè)務,有些甚至“只外包不實干”,成為名副其實的“二道販子”,徒增成本之外,對企業(yè)沒有太多增值(見圖5);要么是“眼睛全往外看”,一心想的是如何開拓外部市場,對公司內部的業(yè)務“不聞不問不參與”,例如針對一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的調研發(fā)現(xiàn),下屬技術公司超過80%的技術人員都在做外部市場,只有不足20%的人偶爾會參與內部項目,8條業(yè)務線只有1條業(yè)務線形成了標準化的技術方案。
究其原因我們發(fā)現(xiàn):一方面,這些企業(yè)沒有對內部市場交易進行合理設計,技術公司經常發(fā)現(xiàn)內部市場甚至比外部市場還難干,內部市場遲遲打不開,尚在生存線苦苦掙扎;另一方面,總部對這些技術公司的定位、引導經?!巴顺跣摹保夹g公司不得不為之,過早、過多的強調利潤回報,導致這些科技公司只能想方設法的找市場找收入找業(yè)績,沒有精力投入到“費時費力”短期內還不一定見成效的科技創(chuàng)新工作。
方案設計五花八門,未形成標準化產品/技術方案
“我們在全國建了上百個污水廠,但每個污水廠都不太一樣,這給現(xiàn)在的運營帶來了巨大挑戰(zhàn),也不利于規(guī)模效應,將來的智慧化、數(shù)字化水廠改造也是一個問題。如果我們在前期有更加標準化的設計方案,比如3萬噸、5萬噸、10萬噸的污水廠應該建成什么樣子,公司內部有統(tǒng)一標準,應該就能很好的解決這個問題。地區(qū)差異可以有,但不能完全不一樣,70%的標準化、30%的個性化是可行的?,F(xiàn)在簡直不像是一家企業(yè)建出來的…”。這是我們與一位全國性水務集團副總溝通時,他表現(xiàn)出來的些許遺憾。全國范圍看,這種遺憾似乎司空見慣。
不難發(fā)現(xiàn),盡管我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)已經發(fā)展多年,但很少有企業(yè)有拿得出手的“拳頭”產品,“大而不強”的問題愈發(fā)突出?!拔寤ò碎T”的設計方案美其名曰“為客戶量身定制”,實則是規(guī)范化、精細化、標準化不足,缺乏正向引導客戶的說服力和影響力。他們的精力更多放在政府公關和低成本融資,或過度依賴外部設計單位,沒有將內部經驗進行及時總結沉淀。這些經驗隨著相關人員的流動或流失而消失殆盡。
我們也注意到,國內很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的內部設計流程并不統(tǒng)一,而且在執(zhí)行中對流程的遵守隨意性大,流程的輸入信息、階段劃分及步驟各不相同,流程中評估決策點、決策次數(shù)也不盡相同。由于研發(fā)設計流程不健全不完善,溝通成本陡增,白白增加了許多內耗。
值得欣慰的是,一些領先企業(yè)已經在標準化方案設計走在了前面(見圖6),并且在造價信息庫建設、品類與供應商管理、知識體系建設等方面開展相當工作并取得初步成效。
激勵機制不到位,對技術人員的考核流于形式
對研發(fā)設計人員的管理也是一大問題。調研發(fā)現(xiàn),隨著行業(yè)熱度提升,市場上出現(xiàn)了一批具備較高素質的生態(tài)環(huán)保專業(yè)人才,領先企業(yè)憑借先天優(yōu)勢,吸引了這些優(yōu)秀人才的加盟,但往往由于技術創(chuàng)新方面的工作沒有得到應有重視,或者沒有得到有效開展,企業(yè)本來應有的人才優(yōu)勢并沒有發(fā)揮好。我們也看到,由于近幾年工程項目上馬,一些生態(tài)環(huán)保企業(yè)為解決工程人員不足的問題,進入企業(yè)的技術人員直接被派駐現(xiàn)場跟蹤工程進度,隨著時間的推移也就逐步失去了創(chuàng)新動力和創(chuàng)新能力。
此外,對技術人員的考核也沒有根據(jù)這類人員的特點進行差異化管理,沿用老套的項目子公司考核思路,很難調動他們的積極性與創(chuàng)造性,更有甚者,背負太多財務指標也讓這些技術人員不得不將精力放在短期業(yè)績的追求上(見圖7,為保護隱私,對數(shù)據(jù)進行了處理)。
投技建運脫節(jié),技術對項目其他環(huán)節(jié)支撐不夠
我們也發(fā)現(xiàn),很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“投技建運”存在脫節(jié),“技”在“投、建、運”等環(huán)節(jié)的參與度不高,未給與充分的專業(yè)支持,不論是投資論證過程中的技術方案編制、還是工程建設階段的技術質量驗收、關鍵設備驗收以及工藝技術指導等,仍有相關工作要做(見圖8)。近年來隨著國內環(huán)保企業(yè)規(guī)模迅速擴張,這些問題似乎變得越來越嚴重。
“三人同心,其利斷金”,最早于2006年出現(xiàn)在蘇丹代表處的“華為鐵三角”已經成為各行業(yè)爭相模仿的標桿,華為鐵三角通過打破“楚河邊界”,協(xié)同客戶關系、產品與解決方案、交付與服務,甚至商務合同、融資回款等部門,組建針對特定客戶的項目核心團隊,實現(xiàn)客戶接口歸一化,解決部門各自為政,相互之間溝通不暢信息不共享等問題。國內一些生態(tài)環(huán)保行業(yè)也在導入華為鐵三角的做法,通過打通“投、技、建、運”各環(huán)節(jié)進行項目的全生命周期管理,實現(xiàn)項目乃至公司整體價值最大化,但效果究竟如何,還需時間檢驗(我們將在《“六脈神劍”五之pmo:如何協(xié)調投技建運各環(huán)節(jié)》進行深入探討)。
創(chuàng)新驅動“七步走”,打造有競爭力的拳頭產品
毫無疑問,中國生態(tài)環(huán)保市場正進入下半場,技術創(chuàng)新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業(yè)能夠將創(chuàng)新驅動提到新的高度,真正將研發(fā)設計能力建設落到實處,具體包括以下七項工作:
▪ 明確創(chuàng)新方向及各級主體的研發(fā)設計角色
▪ 評估各種技術獲取方式,制定技術路徑圖
▪ 充分利用客戶、供應商、合作伙伴在研發(fā)設計中的關系,鼓勵開放式創(chuàng)新
▪ 重視方案的標準化設計,包括開發(fā)流程、物料規(guī)格和參數(shù)等
▪ 引進并推廣使用先進的開發(fā)軟件、硬件、方法等
▪ 建立并管理知識分享機制
來源:北極星大氣網
▪ 完善公司研發(fā)創(chuàng)新活動的okr與激勵機制